作为员工与管理者的双重身份，我既要考虑自己的晋升，也要为团队成员的晋升做好规划。从最初的业余白帽子到如今的CISO，这些年的职业生涯经历了许多高光时刻，也有过灰暗时期。晋升过程中，我踩了不少坑，多么希望有人能指引我，少走弯路。
行业增长放缓与个人晋升诉求之间的矛盾
互联网行业增长放缓。整个互联网2.0高速红利期已完全逝去，已进入存量竞争阶段，再也不是以前那种随便开拓一个方向就能赚的盆满钵满。
金融繁荣的前车之鉴。美国川普和拜登之间的矛盾，本质上因为过去几十年美国的货币宽松政策下，资产收益远高于劳动收益，导致贫富差距加剧。叠加制造业外迁，经济从工业转向虚拟行业，特别是信息服务和金融业，导致结构性和地域性的贫富差距加剧，最后产生无法融合的大割裂和阶级对立，最后造成社会和政治动荡。
深化金融行业的改革短期内进一步加剧压力。在共同富裕的背景下，在金融行业实行包括去杠杆、资本充足率、利率市场化、外资准入等措施。金融行业企业的竞争加剧、利润收缩，虽然长期来看能够有更好的市场透明度和效率的提升，有助于防范系统性金融风险，维护金融体系的稳定。之前各大的金融企业被爆出员工高薪情况，也在逐步被改变，所以近期出现中金等金融企业大幅降薪、平安银行裁撤上海分部等事件。
互联网早期的晋升制度已不再适用。那这和晋升的关系是什么呢？国内多数互联网公司都是从曾经那段互联网高速红利期，对于的组织制度都是在那个时间配套建设的。如今进入存量竞争阶段，这套组织制度已不再适应当前的业务发展。
每个员工在工作几年后，都会有晋升诉求。互联网企业中得到认可的两条主要路径是好绩效与晋升。晋升是一个统一的标准，它要求你有与下一层级对应的能力和结果，对于高层级的还需要有对应的岗位。比如你是一个P7，你所管理的团队和业务需要符合一个P8的要求，才有晋升的可能，这也是为什么P7升P8很难的原因之一。
在业务高速增长的时候，会从上到下得到快速晋升。比如某个业务团队技术负责人原本是P9，后来该业务迎来爆发发展，随着业务规模与增速的提升，该负责人就会晋升P10，这样就会创造出很多P9/8/7/6的岗位来承载需要晋升的人，对应他的所有下属都有可能扩充人员，也会晋升到下一层级。
但当前这样爆发的业务已经非常少了，大部分业务都在维持存量阶段。业务如果没有太大增长，就不会有大量人员晋升。但大部分员工都还是有晋升诉求的，这时候就会出现内卷，创造拆分业务、新岗位、新项目、新口径，来增加更多岗位。所有人的绩效都很好，可公司的业务增速还是很缓慢，所有人的目标都完成了，公司的目标没完成。
进入机会有限、资源有限，而且已经不再是努力就一定能晋升，这就会导致员工体感上的不适和情绪，但这些情绪还没法在部门内释放掉（这里会涉及另外一个问题，管理者权力过大）。
个人和公司不一致的晋升目标
对于公司来说，晋升是为了给公司未来选拔人才，是为了建设完善公司人才梯队，是为了选合适的人成事。公司关于晋升做的所有事情都围绕这个目标出发，一定不是为了让个人更加容易晋升而设定的。
对于个人来说，晋升是为了认可、更好的薪资待遇、更大的权力与团队。
- 更显著的认可：晋升成功代表公司对自己的认可，晋升的层级就像是毕业时的学历，不需要去给人解释，在公司内部甚至外部都能得到对应的认可。
- 更高的薪资以及薪资上限：每个层级有一个大致的薪资区间，晋升成功对应更高的薪资上限，未来每年好绩效的前提下不会被所在层级薪资区间所限制住。
- 更大的权力：比如绩效决定权、薪资调整权、奖金分配权、招聘终面权限、某些权限无需申请。
- 更高的福利：更多的假期、更高的差旅标准等等。
- 更高的岗位和更大的责任：往往层级和岗位是两回事，但一般更高的层级对应更高的岗位。意味着需要承担更大的责任和团队，也拥有更高的话语权、决策权以及资源分配权力。拥有这些后，可以实现发展自己的专业领域。同时对外有更大的影响力，更多的人脉关系。更广的职业前景，未来跳槽更直接的认可以及涨薪。
- 追求晋升的好处同时，也要认识到伴随着更大的压力、更少的生活时间、。
超预期的结果与下一层级的能力是晋升的基础条件
好结果和你的关联性。和传统认知不一致的点在于，并不是拿到好的结果就能晋升，在互联网发展早期，谁去做新业务都可能大概率拿到好的结果。但现在越来越看重好结果和你的关系，是否有体现出独特价值。
清晰的知道下一层级的能力。对于P5来说，专业扎实能够高效做好执行者。对于P6来说，专业突出，能够独当一面。对于P7来说，专业精深，系统思考，是领域专家。对于P8来说，视野开阔，深度和广度都能很不错。对于P9来说，深度广度高度缺一不可，要有无中生有的能力。对于8、9来说，核心的前提是岗位与层级的匹配程度。同样，拥有下一层级的能力并不意味着可以晋升，得同时拿到超出预期的结果。
晋升的理想状态是水到渠成。晋升应该是水到渠成，是令人信服、无争议、无异议的，晋升对的人是能够向团队传递正向导向。晋升应该是对过去的认可，不是奖励、人情、留人手段。是对未来的期待，是要承担更大的责任与挑战。
底层级需要有可行路径，高层级需要关注岗位的匹配度
可实现的晋升路径。主管经验更加丰富，能够预判事情能有什么样的成果。每个人是否能够晋升，应该是在主管的规划中的。应该确保每个人的事情努力后都能有晋升的可能。
你所在岗位与负责的事情是否足以支撑你前往下一层级？对于P8及以上层级，往往会在业务没有大突破的情况下，会看与岗位的匹配程度，这条隐性规则会成为晋升的默认前提条件。
岗位与层级是有对应关系的。你有见过不带人的高P吗？有，但非常非常少，在以业务发展优先的互联网企业，对于绝大部分的人来说不是一条合适的上升路径。
我在独角兽企业时，从白帽子到安全负责人的晋升路径都特别顺利。自从到了大厂后，五年没有晋升，核心就在于没有下一层级的岗位。在蚂蚁集团内部，一般某个公司的安全负责人是P9的岗位，细分安全方向负责人是P8的岗位。直到转来支付宝后，一年时间就升了两级。
往往内部晋升比招聘要更难
晋升的路径主要有两条，外部招聘与内部晋升。招聘场往往是一到两次技术面，而且面试官层级递增。而晋升场你的评委都是技术面，而且都是高层级。招聘场往往是给自己选人，往往受急迫程度、匹配程度影响。晋升场往往是给公司选人，受这些因素影响较小。因此会出现一个有趣的现象，有些人的晋升路径是通过频繁跳槽实现。
关于职场中晋升贵人
没有绝对的公平，只有相对的公正。待展开。
一些晋升答辩的经验
晋升评审是一个机制，机制就有他的运转逻辑，有逻辑就有是与非，也就有他的弊端。
一切的内容都是围绕体现下一层级的能力和超预期的结果。不需要堆砌事情，晋升讲清楚最多三件极具代表该层级能力的事情即可，明确挑战难点。辅以思考，体现独特价值。项目价值，客观量化数据。横向对比。未来思考与计划。不要说不擅长总结，这意味着你对事情的了解不够清楚。提前试讲，更加自信。了解评委可能关心的问题，并提前做好准备。
并不是所有评委都认识你，让评委在半小时内的演讲中无法客观了解你的能力。就像应聘一样，要辅以一些客观的背景，让对方快速了解你之前的在学校、企业与职位、结果与绩效等信息。
无法一个小时客观看到所有信息：在最开始一页讲清楚你的结果。评委每天要面对大量的晋升评审，无法聚精会神的听完你的每一页。总结所有的结果在一页，并放在最前面，先记住结果，再看怎么做。
35岁还没到P8怎么办？
35岁焦虑始终是要跨过去的坎。在以前，我会认为只要自己能力足够强，是不存在这个问题的，可经历的越多就越能认识到，对于绝大部分人来说，这个问题绕不过去。虽然目前各互联网企业都没有显性年龄歧视，但无形中的潜规则还是存在。35岁还没有进入基层管理岗位（P8），那之后的晋升难度会更大，离职去其他互联网公司的难度也更大（既不是管理又大于35岁），公司更容易找到35岁以下能力也很强的人。
晋升后会更加焦虑。我其实很难感同身受去讲这件事的经验（27岁时是P8），我只会跟你说我这一路最重要的经验是把每件事做到最好。可每个人的情况并不一样，我走过的路并不一定适合别人。但我可以告诉你，不同阶段有不同的压力，越往上压力越大，而且压力是从体力、脑力、心里递增，每上一个层级压力徒增。标准更严格，竞争更激烈。
充分强化自己最有优势的点。30几岁的正是成家立业的时候，不应该像20几岁一样拼体力般去做事情，要发现和挖掘自己独特的优势并强化它，做到万里挑一，做到行业最佳，你就可以享受它带来的红利，抵消其他的不足，甚至还有很多剩余价值。
转型到其他领域的可行性。待展开。